Tot enkele jaren geleden werkte de Koninklijke Nederlandse Baseball en Softball Bond (KNBSB) vooral aanbodgericht. Mede dankzij verandertraject Slagvaardig Organiseren Sport (SOS) heeft de bond de stap kunnen maken naar vraaggericht werken. “Verenigingen weten ons steeds beter te vinden als ze met een probleem zitten of hulp nodig hebben”, zegt projectleider Roy Vink.
Net zoals vele andere bonden realiseerde de Koninklijke Nederlandse Baseball en Softball Bond (KNBSB) zich enkele jaren geleden dat de traditionele manier van besturen niet meer van deze tijd is. “Vroeger werd de bond gezien als een organisatie die vanuit een ivoren toren alles voor zijn verenigingen bepaalde, nu treden wij meer op als sparringpartner van onze verenigingen. We proberen de vraag achter de vraag te achterhalen”, zegt Roy Vink, namens de KNBSB als projectleider aan het SOS-programma verbonden, over de verandering die zijn bond heeft doorgemaakt.
Om de verbinding met de verenigingen te versterken stelde de bond jaren geleden al accountmanagers aan. De bond wist voordien vaak niet van problemen die er speelden en kon zo bijvoorbeeld over het hoofd zien dat een vereniging tegen een opheffing aanzat of dat daar tijdens een ALV al toe was besloten. Dankzij de accountmanagers is de bond veel meer in contact met zijn verenigingen gekomen en is nu eerder en beter op de hoogte van het wel en wee van zijn leden.
Vink: “De stap die we met het SOS-project wilden zetten, is dat we van een dienstverlenende organisatie (‘wij hebben producten en diensten die goed zijn voor uw vereniging, neem ze maar van ons af’) gaan naar een rol als sparringpartner. We willen vooral kijken naar de échte vraag van een vereniging en wat er nodig is om daarbij te helpen. Daarnaast wilden we via SOS ons beschikbare producten- en dienstenpallet nog beter afstemmen op die vragen. Weliswaar wat anders dan van tevoren bedacht, maar door de coronacrisis is die eerste stap naar een rol als sparringpartner gezet.”
Het afgelopen jaar is de bond meer dan ooit in contact met de verenigingen geweest, en nog steeds, benadrukt Vink. Onder meer via zogeheten clusterbijeenkomsten – de regio Haarlem is bijvoorbeeld een apart cluster, maar de noordelijke provincies Groningen Friesland en Drenthe vormen gezamenlijk eveneens één cluster (Noord) – onderhoudt de bond intensief contact met verenigingen. “Allemaal online tegenwoordig en dat heeft een grotere deelname opgeleverd.”
Sinds de start van de coronacrisis heeft de bond ook groepsapps met bestuurders op WhatsApp aangemaakt (‘clusterapps’) en gaat de bond in gesprek, er kan informatie snel worden gedeeld en er kunnen vragen van verenigingen worden beantwoord. “Dat werkt zeer goed”, zegt Vink. “En het sluit natuurlijk helemaal aan bij deze tijd. Verenigingen weten ons te vinden als ze ergens mee zitten.”
Zoals alle bonden die participeerden in het SOS-traject, kreeg de KNBSB hulp van de veranderexperts van The Brown Paper Company (TBPC). Dat is Vink erg goed bevallen. “Dankzij de Fundamentals-opleiding van TBPC hebben we een omslag in denken en handelen kunnen realiseren. Niet alleen ik als projectleider heb die opleiding gevolgd, maar vele van mijn collega’s ook. TBPC leerde ons hoe je een project aan de hand van zes bouwstenen goed moet runnen en hoe je bijvoorbeeld een businesscase maakt. We waren er vroeger erg goed in om met een nieuw idee heel hard te gaan rennen, maar levert dat uiteindelijk wel op wat we beoogd hadden? Aan de voorkant van zo’n project maken we dat nu veel concreter. Dit bedrijfsmatige werken is nu wel in onze organisatie terechtgekomen. Als we nu een idee hebben, gaan we eerst uitwerken voor wie we het doen, hoe we het doen, wat het gaat kosten en vooral wat het gaat opleveren.”
Ook, zegt Vink, heeft de KNBSB geleerd prioriteiten te stellen. Je kunt beter vijf projecten heel goed doen, dan vijftien een beetje. De KNBSB heeft in 2020 SOS breder in de gehele organisatie neergezet en gekozen om de focus te leggen op de volgende vijf zogeheten prioriteitsprojecten: ‘vitaliseren verenigingen’, ‘attractief sportaanbod’, ‘ledenbehoud en -werving’, ‘zichtbaarheid vergroten’ en ‘inkomsten vergroten’. Aan deze projecten werd een dashboard gekoppeld, zodat extern helder gerapporteerd kan worden.
De bond heeft inmiddels het SOS-project afgerond. “Maar we zijn nog niet klaar,” vertelt Vink. “Vanuit ons prioriteitsproject gaan we verder met het vitaliseren van onze verenigingen. In 2021 gaan we aan de slag met een verenigingsmonitor. Daarvoor sluiten we aan bij de bondsbrede verenigingsmonitor die een aantal jaren terug is ontwikkeld en inmiddels door NOC*NSF wordt gefaciliteerd. Daar gaan we een schat aan informatie over onze verenigingen uithalen waardoor we nog gerichter met hen in gesprek kunnen gaan en we de juiste hulp en ondersteuning kunnen bieden. Daarbij schromen we niet om bijvoorbeeld externe producten en diensten in te zetten zoals het Sport Professionals Netwerk of van de Academie voor Sportkader. Alles met maar een doel: onze verenigingen sterker en vitaler maken.”
Tot slot adviseert Vink bonden die aan het begin staan van een dergelijk proces, open te staan voor verandering. “Blijf niet hangen in hoe het altijd gedaan is”, zegt hij. “Sport heeft echt verandering nodig en dat vraagt om meer bedrijfsmatig denken en handelen. Je merkt dat de verandering langzaam gaat, dat vraagt om een cultuurverandering binnen de sport in zijn algemeenheid. Binnen mijn bond is die cultuurverandering inmiddels ingezet.”
Om dit voor elkaar te krijgen, is een cruciale rol weggelegd voor directies en management. “Het vraagt om dapper leiderschap van directies en MT’s. De maatschappij verandert en de sport moet daarin mee. Dat vraagt om visie en daartoe moet je bereid zijn.”
Ontvang de nieuwsbrief over de transitie in de sport.
