Om (innovatie)projecten te laten slagen, is het eerst zaak om in de verschillende bestuurslagen de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Tot dit besef kwam de biljartbond dankzij het programma Slagvaardig Organiseren van Sport (SOS). “Gebeurt dat niet, dan kan de ontwikkeling van het project stagneren”, zegt directeur Willem la Riviere.
Door de verschillende secties (pool, snooker, carambole en driebanden) bestaat de KNBB uit verschillende bestuurslagen die alle verantwoordelijk voor hun wedstrijdaanbod zijn. Uiteenlopende denkwijzen kunnen leiden tot stagnatie, constateert directeur Willem La Riviere, tevens projectleider van het SOS-programma waarin de biljartbond participeert.
“Eenheid in de bestuurslagen is een belangrijke randvoorwaarde voor sportbonden om verder te komen”, zegt La Riviere over de manier waarop de bond projecten probeert aan te vliegen. “Als dat niet lukt, dan zouden secties misschien zelfstandig verder moeten, wat een ongewenste situatie zou zijn. Ik ben ervan overtuigd dat je samen meer kan bereiken. De biljartbond is niet groot; als je uit elkaar gaat word je nog kleiner. Het is veel waard om de verschillende bestuurslagen op een zelfde lijn te krijgen.” Zonder aan deze randvoorwaarde te voldoen, kan in het slechtste geval een innovatieproject mislukken. Dat zou een hard gelag zijn, want de KNBB heeft de afgelopen jaren veel tijd gestoken in innovatie. Dat wordt niet alleen gedaan voor bestaande leden, ook mensen die de sport meer recreatief uitoefenen in bijvoorbeeld een horecagelegenheid kunnen ervan profiteren.
La Riviere somt een aantal voorbeelden op, waaronder het commerciële concept ‘kantinebaas’. “Wij constateerden dat de maatschappij kampt met een vitaliteitsprobleem, zeker nu werknemers door de coronacrisis gedwongen worden meer thuis te werken. Bij vitaliteit denk je misschien niet meteen aan biljarten of poolen, maar het is wel laagdrempelig. Een groot percentage van de werknemers zit niet te wachten op sporten met collega’s, maar voor in company sport als darten, pingpong, biljarten en poolen staan ze wel open. Toen hebben we de samenwerking gezocht met de tafeltennisbond, dartbond (NDB) en Sportunity. Je kan misschien geen baas worden van je bedrijf, maar wel van de kantine. Zo stimuleren we een laagdrempelige vorm van bewegen en zorgen we dat mensen vanuit hun bureaustoel komen.”
Daarnaast bedacht de KNBB samen met de NDB het platform competitieveiling.nl, een nieuw middel om sponsoring aan de sport te verbinden. “Hiermee verkochten we met succes één van onze competities”, zegt La Riviere. Via deze website kunnen bedrijven bieden op (lokaal) sportaanbod, waardoor volgens de KNBB nieuwe verdienmodellen gevonden worden voor de lokale sport.
De bond beseft dat dit soort projecten op korte termijn niet meteen een stijging in het ledenaantal opleveren. Soms is het resultaat van een project media-aandacht, of een nieuw samenwerkingsverband. “Maar als we ons productaanbod zo blijven verbreden, dan moet het uiteindelijk nieuwe deelnemers en daardoor leden opleveren.”
Dat ledenbestand is voornamelijk in de sectie carambole aan het vergrijzen, ziet de directeur. “Binnen driebanden en pool hebben we een lichte groei maar over de hele linie neemt het aantal leden af.” De bond hoopt dankzij de nieuwe concepten het tij te keren. De coronacrisis is daarbij een erg vervelende hindernis omdat de biljartsport voornamelijk in de dichtgegooide horeca plaatsvindt. “Wat blijft er straks nog van de infrastructuur over? Dat baart ons wel zorgen”, zegt La Riviere.
n de SOS-subsidieaanvraag schreef de bond dat het 'in de praktijk brengen van de uitgedachte producten of het op effectieve en doelmatige wijze op de markt brengen moeizaam verloopt'. Dat heeft volgens La Riviere te maken met een gebrek aan capaciteit binnen de KNBB, dat het moet doen met zes werknemers (5,5 fte). “Dan komt er veel druk te staan op een paar mensen. Daarom hebben we ingezet op een zo economisch en efficiënt mogelijke organisatie. We zoeken naar andere wegen die naar Rome lijden, maar dat leidt er wel toe dat je afhankelijk bent van bijvoorbeeld subsidie en daarmee kwetsbaar. Het bedenken van nieuwe producten is het probleem niet, het echt op de markt brengen en continueren wel. Je krijgt dan net niet de impact die je zou willen.”
La Riviere vindt wel dat er sprake is van geslaagde innovaties, ondanks de strubbelingen die ervaren worden door het gebrek aan capaciteit. “Natuurlijk moet je niet innoveren om te innoveren, maar je leert er altijd van als organisatie. Het levert kennis en nieuwe inzichten op en je ontdekt wat je een volgende keer beter anders kan doen.”
De hulp binnen het SOS-traject van de veranderexperts van de Brown Paper Company (BPC) is volgens de directeur erg prettig. Niet alleen om te sparren en de discussiëren met andere bonden, maar ook om de organisatie als geheel een stap verder te helpen. BPC helpt om de verschillende bestuurslagen van de bond op een zelfde lijn te krijgen en maakt de organisatie minder afhankelijk van enkele personen. “Ik wil zelf erg veel doen, bij wijze van spreken breng ik binnen het project Smartpool de pooltafels zelf naar scholen toe. Maar dat is niet de bedoeling en niet vol te houden. Je loopt bovendien een risico: als ik stop, stopt het project.”
Verschillende doelen uit het SOS-traject zijn al behaald, zegt La Riviere. Zo heeft het projectteam ‘Innoslag’ vooruitgang geboekt dankzij training en begeleiding en bestaat er draagvlak voor en borging van innovatie in de organisatie.
Innovatie moet vanuit jezelf komen, tipt La Riviere bonden die mogelijk nog moeten beginnen aan een verandertraject. “Het heeft geen zin om ondernemende activiteiten te ontplooien als je geen ondernemende werknemers en managers in je bond hebt. Als je iets doet, doe dat bewust en zorg voor de juiste randvoorwaarden.”
Ontvang de nieuwsbrief over de transitie in de sport.
