"Wereldwijd zijn we na voetbal de tweede sport, maar in Nederland zijn we met ongeveer 5.000 leden klein", aldus interim-directeur Jaap Wals van de Koninklijke Nederlandse Cricketbond KNCB. De voormalig directeur van de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU kwam in 2018 ad interim bij de cricketbond binnen met de uitdrukkelijke opdracht om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst en daar was verandering voor nodig. Wals zette een ontwikkelagenda op in twee fases. Na het formuleren van de doelen in de eerste fase, ging de bond in een SOS-programma aan de slag met de implementatie en realisatie in de tweede fase.
Doel van de in gang gezette veranderingsslag was 'om tot een tot een stabiel, versterkt, toekomstgericht en integraal organisatie- en bestuursmodel te komen'. De ontwikkelagenda van de KNCB bestond uit vier bouwstenen: organisatie- en bestuursmodel; ontwikkeling en implementatie (jaarlijkse) beleidscyclus; missie, visie en strategieontwikkeling; (her)inrichting en professionaliseren van een aangepaste werkorganisatie (bondsbureau en commissies). "Die bouwstenen hebben natuurlijk allemaal raakvlakken met elkaar", aldus Jaap Wals. "Gezamenlijk zorgen ze voor een kwaliteitsimpuls en professionalisering van de totale organisatie."
Hoewel verandering in de sportwereld, en zeker in een traditionele sport als cricket, niet zonder slag of stoot gaat, was ook de cricketwereld doordrongen van de noodzaak. Wals: "Zoals veel sporten is cricket nog altijd heel traditioneel georganiseerd in verenigingen met klassieke lidmaatschapsmodellen. In de veranderende maatschappij is dat lidmaatschapsmodel niet meer vanzelfsprekend. Mensen willen zelf bepalen op welk moment, op welke plek, en op welke manier zij een sport beoefenen. Natuurlijk heb je de bond en verenigingen nodig voor traditionele wedstijdvarianten van cricket, maar cricket kan in nog vele andere varianten worden gespeeld: strandcricket, backyardcricket, noem maar op."
Zoals veel andere bonden moest ook de cricketbond mee met de transitie in de sport. "Als bond heb je de expertise in huis en je moet er - samen met de verenigingen - over nadenken hoe je ook voor ongebonden sporters van toegevoegde waarde kan zijn", aldus Wals. "Je kunt daarbij denken aan leskaarten, alternatieve spelvormen, het openstellen van accommodaties voor kinderen zonder meteen competitie te gaan spelen. Het is een zoektocht."
Met de ontwikkelagenda en het SOS-programma als katalysator deed de cricketbond een
succesvolle aanvraag bij het Innovatiefonds 2019 voor de ontwikkeling en implementatie van een business case voor een nieuwe doelgroep: Cricket4Kids. Op dit moment wordt vanuit het Innovatiefonds 2020 een soortgelijk project voor jeugd van 12-18 'cricket4you' ontwikkeld. Volgens Wals is het een voorbeeld van de veranderende mindset binnen de organisatie.
"Dat wordt versterkt door het SOS-project. Er is niets mis met het klassieke sportmodel, maar het volstaat niet meer in de nieuwe wereld. Zelf geloof ik in een hybride model. Als bond en verenigingen moet je het klassieke competitiemodel blijven aanbieden, maar je moet ook die andere groep mensen faciliteren, de groep die niet in dat traditionele model past."
Het SOS-programma kwam voor de cricketbond als geroepen toen de ontwikkelagenda op tafel lag. Wals: "Het sloot enorm goed aan, omdat je in alle geledingen van je organisatie aan de slag gaat. De focus van het SOS-project lag op samenwerken en
aanpassingen in de cultuur van de organisatie. Uit de inventarisatie in het kader van de ontwikkelagenda kwam een aantal zaken naar voren: er was geen duidelijke rolscheiding tussen de verschillende organen binnen de organisatie; er waren geen werkroutines, planning en structuur, waardoor de waan van de dag in veel beleid overheerste; er was sprake van vastgeroeste en ingesleten patronen/routines; er was vaak geen opvolging van acties en besluiten, iedereen wachtte op iedereen; er was geen focus op strategie en ambities, omdat het accent lag op operationele werkzaamheden; er was weinig initiatief en risicobereidheid en verantwoordelijkheden waren onvoldoende benoemd. Daarbovenop was de organisatie heel erg intern gericht en juist als het gaat om de transitie in de sport is het belangrijk om aan de buitenwereld te laten zien hoe mooi cricket kan zijn."
En van de belangrijkste onderdelen van de ontwikkelagenda was een herziening van het organisatie- en bestuursmodel. Daarbij heeft de cricketbond nog eens goed gekeken naar de Code Goed Sportbestuur. De directie, het management en het bestuur werkten dit model in een aantal sessies samen met The Brown Paper Company verder uit. Wals: "In het verleden liepen de verschillende onderdelen, beleidsvoorbereiding en -uitvoering, strategie en toezicht nogal eens door elkaar. We hebben een nieuw bestuursmodel ontwikkeld waarin die rollen goed gescheiden zijn. Dat is al geaccordeerd door de ALV, maar het moet nog worden verwekt in de statuten. Het directiestatuut, de ethische code en het financiële statuut moeten allemaal nog bekrachtigd worden."
Inmiddels zijn de twee fases van de ontwikkelagenda allebei afgerond. "In de eerste fase was het strategie bepalen en de werkorganisatie invullen. We moesten zorgen dat we een beleidscyclus hadden waarin we houvast hadden en dat staat. Vervolgens was het in de tweede fase zaak om de ontwikkelingen die we in gang hadden gezet te borgen. Dat is veel intensiever omdat het gaat om cultuur en gedrag. Lukt het ook echt om mensen daarin mee te nemen?"
Met de afronding van de tweede fase zit het werk van Wals als interim-directeur er nog niet helemaal op. De cricketbond heeft een aanvraag gedaan voor een nieuw SOS-project. "De meeste SOS-trajecten gaan over een concrete activiteit en dat is compact en overzichtelijk", legt hij uit. "Wij hebben de boel helemaal opengegooid. Dat was nodig, maar na de afronding van de eerst twee fases merken we dat het nog niet helemaal klaar is. Er moet nog verdieping komen. Daarvoor hebben we een routekaart met zeven thema's: participatie, topsport & talent, marketing & communicatie, bedrijfsvoering, samenwerken, structuur en persoonlijke ontwikkeling."
Wals verwacht nog ongeveer een half jaar nodig te hebben om die verdiepingsslag te kunnen maken. "Ik ben aangenomen om naast 'running the business' de ontwikkelagenda 'change the business’ tot een goed einde te brengen. Daar was geen tijd aan gekoppeld. Ik ben nu twee jaar bezig en ik verwacht dat we tegen het einde van dit kalenderjaar zo goed als klaar zijn."
Heeft Wals nog tips voor andere bonden de met het SOS-programma aan de slag gaan? "Gedragsverandering vraagt een andere manier van denken. In theorie is dat makkelijk, mensen zetten snel hun handtekening onder nieuwe plannen, maar om daadwerkelijk tot gedragsverandering te komen, moet je meer doen. Je moet de boodschap blijven herhalen en je moet mensen ook meenemen in de veranderingen, bijeenkomsten organiseren. Natuurlijk kom je weerstand tegen. Om het spoor recht te houden heb je dwarsliggers nodig. Die mensen moet je proberen te overtuigen, maar je moet ze ook de ruimte geven. Soms komen zij na verloop van tijd zelf ook met ideeën. Niet veranderen is voor sportbonden in deze tijd geen optie omdat anders het bestaansrecht in gevaar kan komen. Je moet dus open staan voor nieuwe ideeën en andere aanpakken. Het voordeel van het SOS-programma is dat je daarin ook praat met andere bonden die eenzelfde traject doorlopen. Op die manier kun je van elkaar leren."
Voor vragen over het SOS-project is Jaap wals bereikbaar via jaap.wals@kncb.nl. Voor verdere informatie: www.kncb.nl.
Ontvang de nieuwsbrief over de transitie in de sport.
