Squash Bond Nederland (SBN) voelde de urgentie om te veranderen. Enerzijds om relevant te blijven voor de doelgroep, anderzijds om een negatieve vicieuze cirkel te voorkomen. Verandertraject Slagvaardig Organiseren Sport (SOS) hielp de bond om op belangrijke punten stappen te zetten.
Net als veel andere bonden in Nederland zag de Squash Bond Nederland een daling van het aantal leden. Een vicieuze cirkel dreigde: wanneer je als gevolg van minder sporters afscheid moet nemen van bepaalde programma’s, zal je uiteindelijk nog minder leden overhouden. Zie dan maar weer eens te groeien. Dat is zo makkelijk nog niet.
Voor de neerwaartse ledentrend zijn volgens de bond twee oorzaken aan te wijzen. Ten eerste vergrijst de sport doordat relatief weinig jongvolwassenen de laatste jaren zijn ingestroomd. “Daarnaast zagen we dat we onvoldoende relevant aanbod hadden”, constateert Rogier van Veen, die zich namens de squashbond bezighoudt met breedtesport en innovatie. Ook is hij de projectleider in het SOS-traject.
Van de mensen die wel eens het kleine stuiterende balletje tegen de muur slaan, is slechts 2,5 procent lid van een club. Er is dus veel onbenut potentieel. “Aan de ongebonden sporter moeten wij veel meer waarde leveren”, is dan ook de logische conclusie van Van Veen.
De bond stak naar eigen zeggen ‘gigantisch veel’ tijd in onderzoeken. Dankzij bijvoorbeeld data-onderzoek kon er een duidelijk ledenprofiel gemaakt worden. Ook door via enquêtes en interviews te vragen naar de wensen en behoeften van de achterban slaagde SBN erin om doelgroepen te identificeren en weet de bond nu wat er concreet nodig is.
SBN concludeerde dat de traditionele manier van werken niet meer aansluit bij de huidige sporter. Van Veen: “We zijn van origine een competitiebond, maar er is nog zoveel naast. Stel er is een tekort aan banen in Amsterdam, hoe ga je daar dan bij helpen? We bouwen een nieuwe strategie waarbij we de komende jaren invulling gaan geven aan de wensen en behoefte van de sporters.”
Voordeel hierbij is misschien wel dat SBN vorig jaar een nieuw bestuur kreeg, met Tom Lucas als nieuwe directeur. Met de nieuwe organisatie kon de bond naar eigen zeggen meteen belangrijke stappen zetten. “We konden direct vooruit kijken. Alle heilige huisjes die nog overeind stonden, konden omver zodat we vooruitgang konden boeken. Vroeger reden we bij wijze van spreken in een pruttelend autootje zonder gps. Nu zitten we op een cruiseboot, met op ieder dek een bepaalde doelgroep met allerlei wensen en behoeften. Die boot vaart bovendien ’s nachts, dus de reizigers hebben nauwelijks in de gaten dat er beweging gaan is, maar zien de ontwikkelingen wel.”
De verandering in de mindset is volgens Van Veen het belangrijkste resultaat van het SOS-programma. De squashbond denkt en handelt als een start-up, zegt hij. “We zijn niet meer het meest traditionele jongetje van de klas. We zoeken de samenwerking met leveranciers en aanbieders, we gaan partnerships aan. Aan de commerciële aanbieders van squash hebben we een duidelijkere boodschap. Zij willen ook weten wat erin zit voor hen. We gaan niet op hun stoel zitten, maar gaan er wel naast staan om erachter te komen wat ze concreet nodig hebben.”
De doelstellingen die SBN had met het SOS-programma zijn gehaald. Van Veen wil zichzelf niet op de borst kloppen, maar is wel trots op hetgeen er bereikt is. “De klanttevredenheid is gigantisch gestegen. En we zien ledengroei, terwijl de aanbieders vanwege het coronavirus al maanden dicht zijn. Er is veel meer verbinding tussen alle doelgroepen.”
Net als alle andere bonden kreeg SBN hulp van The Brown Paper Company. Vooral rond het begin van de coronacrisis gaven deze veranderexperts zinvol advies aan SBN. Zij drongen er bij de bond op aan om al het reguliere werk te laten vallen en aanbieders te helpen in deze ongewone tijden. “Beter advies konden we niet krijgen. We wisten daardoor meteen waar de pijnpunten lagen en hoe we dat konden helpen oplossen.”
Het verdiepingstraject van SOS is inmiddels achter de rug. De komende tijd is het de bedoeling om de wensen en behoeften van de achterban te vertalen naar producten en diensten voortkomend uit het vernieuwde meerjarenbeleidsplan, die bijdragen aan het door data gedreven werken van de organisatie.
Een negatieve vicieuze cirkel moet hiermee niet alleen worden voorkomen, ook voor de dreiging ervan mag geen plaats meer zijn.
Ontvang de nieuwsbrief over de transitie in de sport.
